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A unanimidade possível
A reunião começou às nove em ponto, o que, na empresa Horizonte Integrado, significava nove e vinte. Na sala envidraçada, oito pessoas se acomodaram diante de uma tela que exibia o título “Novo Modelo de Colaboração”. Ninguém sabia exatamente o que seria decidido, mas todos concordavam que a decisão já estava atrasada.
Renato, diretor de Estratégia, abriu os trabalhos:
— Precisamos construir um consenso que respeite a diversidade de perspectivas.
A frase foi recebida com acenos graves. Elisa, gerente de Recursos Humanos, anotou “consenso” em seu caderno. Para ela, a palavra significava convencer os demais de que o trabalho presencial deveria aumentar. Otávio, responsável pela área financeira, entendeu o contrário: consenso seria reduzir o espaço físico e, com ele, as despesas. Lúcia, da comunicação, imaginou uma campanha interna com fotografias de pessoas sorrindo ao redor de uma mesa. Bruno, do setor jurídico, preferiu não imaginar nada antes de conhecer os riscos.
— O modelo atual precisa ser flexibilizado — continuou Renato.
— Concordo plenamente — disse Elisa.
Ela pensava em horários mais rígidos, desde que fossem chamados de “faixas de integração”.
— Concordo também — afirmou Otávio.
Ele pensava em eliminar estações de trabalho fixas.
— Faz todo sentido — acrescentou Lúcia.
Ela já escolhera o slogan: “Mais liberdade para estarmos juntos”.
Bruno ergueu a mão:
— Quando falamos em flexibilidade, estamos tratando de presença, jornada, local de trabalho ou metas?
Renato sorriu com a serenidade de quem considera a precisão um obstáculo operacional.
— Estamos tratando de uma visão mais ampla.
Bruno anotou que a visão era ampla o bastante para não caber numa definição.
A discussão prosseguiu. Elisa defendeu “o fortalecimento dos vínculos”. Otávio apoiou, entendendo que vínculos fortalecidos diminuiriam pedidos de demissão. Lúcia apoiou também, imaginando vídeos de aniversários corporativos. Bruno perguntou se os vínculos incluíam obrigações adicionais. Renato respondeu que aquele era um tema para uma etapa posterior, o que, na empresa, designava o lugar onde as perguntas difíceis eram cuidadosamente guardadas.
Perto do meio-dia, surgiu a expressão “autonomia responsável”. Todos a receberam com entusiasmo.
Para Elisa, autonomia responsável significava liberdade para organizar o próprio trabalho, desde que o empregado estivesse disponível quando a liderança julgasse necessário. Para Otávio, significava entregar mais com menos recursos. Para Lúcia, era uma combinação perfeita de palavras positivas. Para Bruno, era uma fórmula que poderia significar qualquer coisa e, por isso mesmo, exigiria quinze páginas de regulamento.
— Então estamos alinhados — concluiu Renato.
Ninguém perguntou em relação a quê.
A ata registrou que o grupo aprovara, por unanimidade, um modelo híbrido, flexível, eficiente, humano e financeiramente sustentável. O documento não indicava quantos dias seriam presenciais, quem escolheria esses dias, como seriam avaliadas as metas nem o que aconteceria quando flexibilidade e controle apontassem para direções opostas.
Na manhã seguinte, cada setor comunicou a decisão à sua maneira.
Recursos Humanos anunciou três dias obrigatórios no escritório. O Financeiro informou que as mesas seriam compartilhadas e que parte do prédio seria devolvida. A Comunicação publicou: “Agora, cada pessoa poderá escolher onde produzir melhor”. O Jurídico enviou uma nota esclarecendo que nenhuma escolha estava autorizada até a publicação das regras.
Os funcionários, surpreendentemente, também concordaram. Alguns entenderam que poderiam trabalhar de casa. Outros concluíram que precisariam voltar ao escritório. Houve quem acreditasse que nada mudaria, hipótese que a experiência tornava bastante plausível.
Renato leu as mensagens e convocou nova reunião.
No convite, escreveu:
“Precisamos alinhar o entendimento sobre o alinhamento.”
Desta vez, todos compreenderam a urgência.
Cada um, naturalmente, compreendeu uma urgência diferente.
Fonte: Banca Elaboradora
