Acerca da definição do MVP (produto mínimo viável) e de suas
etapas de construção, julgue os itens subsequentes.
I Um MVP é a versão mais simples possível de um produto, a
qual pode ser disponibilizada para uso com o objetivo de
validar determinado conjunto de hipóteses de negócio.
II Definir o fluxo do usuário é uma das etapas de criação de um
MVP, na qual se destaca a técnica de mapeamento de
histórias, uma abordagem bidimensional para gerenciar
histórias de usuários.
III Um MVP fragmentado é uma abordagem na qual se utilizam
ferramentas ou componentes existentes, em vez de se
construir uma solução a partir do zero.
Ajudar o gestor do product backlog a encontrar técnicas para a
definição eficaz da meta do produto no gerenciamento do
product backlog é responsabilidade
Constitui princípio da metodologia Lean
I a identificação do que é considerado valor para o
entendimento das necessidades do cliente, tendo como
objetivo o fornecimento daquilo que é exatamente o que ele
necessita.
II o mapeamento da cadeia de valor, para melhorar os processos
e manter o fluxo contínuo das atividades, além de constatar
possíveis falhas antes de se iniciar a execução do projeto.
III a mitigação do tempo na produção dos produtos ou serviços e
a elaboração de um fluxo que seja capaz de produzir e
distribuir o produto de forma ágil, atendendo às necessidades
no tempo o mais breve possível.
IV a máxima produção possível com os recursos disponíveis,
para que haja aumento da oferta, queda no valor do produto
final e, consequentemente, aumento das vendas.
A respeito dos riscos e limitações associados à prototipação no
desenvolvimento de softwares, julgue os itens seguintes.
I O uso de protótipos impede a construção de funcionalidades
operacionais, já que são apenas representações estáticas da
interface.
II O foco na entrega rápida de protótipos pode comprometer
aspectos importantes, como a qualidade do código e a
manutenção futura do sistema.
III A principal limitação do uso de protótipos está na dificuldade
de integrar feedbacks dos usuários ao ciclo de
desenvolvimento.
Durante uma sprint de 4 semanas, certa equipe de
desenvolvimento identificou que um dos itens do backlog da
sprint estava mal definido e que sua implementação requereria
novas funcionalidades que não constavam no backlog do
produto. Sugeriu-se que o product owner incluísse uma nova
funcionalidade urgente no backlog da sprint em andamento.
Além disso, durante a daily, dois membros relataram obstáculos
que não puderam ser resolvidos até o final do dia. Ao final da
sprint, o incremento desenvolvido foi apresentado, mas o
product owner recusou sua aceitação. Uma nova reunião foi
marcada.
Com base na situação hipotética precedente e no framework
Scrum, julgue os itens seguir.
I O product owner não poderia adicionar novos itens ao
backlog da sprint em andamento, a menos que a sprint fosse
cancelada ou reiniciada.
II A equipe de desenvolvimento poderia identificar e adicionar
novas funcionalidades ao backlog do produto a qualquer
momento, desde que houvesse consentimento do
product owner.
III A decisão de aceitar ou rejeitar o incremento ao final da
sprint caberia exclusivamente ao scrum master, com base em
critérios técnicos e de qualidade, e não ao product owner.
IV O scrum master é responsável por remover os obstáculos
identificados durante a daily, preferencialmente antes da
próxima reunião.
Em gestão dos indicadores de desempenho (key performance
indicators), os indicadores que avaliam formalmente a eficiência
dos processos e recursos organizacionais, incluindo tempo de
ciclo, tempo de entrega e produtividade por trabalhador, são os
indicadores de
Em relação à abordagem tradicional e ágil de projetos, julgue os
itens que se seguem.
I A abordagem tradicional de gestão de projetos é orientada ao
particionamento do escopo e a entregas e pacotes, sendo
muito influenciada pela engenharia de sistemas.
II Em um projeto no qual o escopo não esteja claro, havendo,
contudo, uma perspectiva do que se pretende desenvolver,
parte-se para uma visão mais participativa dos stakeholders,
sendo, nesse caso, mais indicada a gestão ágil.
III A abordagem tradicional prima pela entrega de software que
funcione frequentemente, na escala de semanas até meses,
preferentemente em períodos mais curtos.
O BSC (balanced scorecard), como técnica de planejamento
empresarial voltada para o alinhamento das iniciativas de TI aos
objetivos estratégicos do negócio, considera diferentes
perspectivas. Assinale a opção que apresenta duas dessas
perspectivas.
A respeito de métricas para produtos digitais e OKR (objectives
and key results), julgue os itens a seguir.
I Os OKR definem metas que conectam grandes objetivos a
resultados mensuráveis.
II Em uma fase de crescimento e escala (aumentando-se a base
de usuários), a métrica-chave para fazer o acompanhamento é
a NPS (net promoter score).
III Os resultados da entrega são aqueles que realmente fazem
diferença para o usuário ou para o negócio.
Uma equipe de produto está desenvolvendo um novo
aplicativo de mobilidade urbana. Para a identificação dos reais
desafios enfrentados pelos usuários, os designers saem a campo,
realizam entrevistas com passageiros e motoristas, observam seus
comportamentos e documentam suas angústias e necessidades.
No que se refere ao processo de product design, a etapa descrita
na situação hipotética precedente corresponde à
• Neste item, deve-se expor a razão ou o motivo pelo qual
pessoas adquirem seus produtos e serviços.
• Por meio deste item, questiona-se: por que os clientes
comprarão de você e não dos seus concorrentes?
Os tópicos precedentes, no Business Model Canvas, são
relacionados diretamente